“汽车行业链条长、难度大，组织能力是其中最大的挑战。”日前，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想在2023中国电动汽车百人会论坛上作主题发言时如是表示。

李想指出，理想汽车有两个最重要的产品，一是面向消费者的智能电动车产品，二是面向员工的组织能力。李想认为，理想汽车同时要变成四类不同的企业，而且这四类不同的企业所面对的问题的复杂程度也完全不一样。

“首先，研发汽车产品，需要管理好供应链、制造汽车产品，所以理想是一家工业制造企业，也是一家标准的汽车企业。”李想表示，理想还做直营，又是一家 “4S店的集团”，需要负责管理车辆的销售、售后服务以及交付工作等，所以理想又是一个服务网络体系。同时还是一家互联网的应用公司，需要做APP，做应用，去连接云服务，连接数据库。

在李想看来，理想汽车需要完全不同的管理方式，因为来自互联网公司的人，来自汽车行业的人，以及来自零售行业的人，并不知道怎样一起工作。

“所以我们去学习每一个领域全世界最先进公司的流程和工作方式，并招募一些这样的人。另一个最重要的方式是我们同时采用前些年比较流行的OKR，通过目标管理和有效的目标沟通工具，将这几部门联系起来。所以我们能够成功地在2019年完成了第一辆车的研发，并且在2020年开始交付。”李想说。

但在这个阶段理想又面临新的问题，因为要卖多个车型，需要在研发上更进一步，就必须拥有研发平台，而且比传统汽车的研发平台难度更大。李想直言：“我们发现现在要做的事情甚至比之前传统的头部一级供应商做的事情还要复杂。因为传统的一级供应商，可以研发一个系统提供给很多厂家使用。而我们研发之后只能给自己使用，又一定要自己去做，所以我们的增程电动系统、智能座舱系统以及智能驾驶系统都已经实现全栈自研。”

而在全栈自研的过程中组织难度更大。“因为在最开始，我们内部每个团队连最基本的规划都没有，只能分头工作。这相当于每一个垂直部门既是作战指挥中心，又是作战部队，所以每个人都在自己的路上研究，整体研发的体系就乱了。”面对新挑战，李想说，“我们开始思考和学习世界上那些最先进的公司是怎么管理的，这变成了我们一个更大的挑战，因为需要把这项能力与我们原有的互联网公司能力、汽车经销商集团能力，以及汽车企业能力融合在一起。这也是我们在2022年遇到的一个特别大的难题。”

面临挑战，对于理想汽车来说，唯一的解决方法就是学习世界范围内的最佳实践。李想说：“我们从研发角度做了一个重要尝试，从两个维度解决了我们的问题。”

“由于链条长、周期长、业务复杂，所以最开始就把规划做得特别清楚，让更多的团队参与规划。在做好清晰的规划之后，再把它变成计划。而在做计划的过程中，我们针对团队的协同、资源的复盘进行有效分配。”李想认为，这就区别于过去的线性流程，将传统的汽车研发方式变成了一个立体的流程，从经营的角度也带来了好处。

针对这样的流程，理想也要改变自己的组织结构，从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。这样的流程和矩阵型组织帮理想解决了很多问题。“一是解决了没有全局，各个团队各自为战的问题；二是解决了技术、平台和产品的研发与协同问题；三是解决了产品、供应链和交付的商业协同问题。”李想说。

在过去2年多的时间里，流程和组织的实践给理想带来了实际的价值。“第一个好处是，我们把理想ONE做成爆品的能力能够复制到所有车型上，无论是理想L9、L8、L7，在推出之后都会成为一个爆品，都是其细分领域里销量第一的产品。第二个好处是提升了供应和产能爬升的速度，哪怕在疫情状况下，理想L9、L8都能够在交付第二个月实现交付量过万辆，这是一个非常大的变化。而第三个好处是一个意外收获，在这样的流程和组织结构下，我们开始培养出大量有经营意识的人，他们不仅仅会考虑怎样赚钱，也会全流程地控制成本，所以我们能实现非常健康的毛利率，并且确保在收益和成本上的目标和达成是一致的。这是我们在过去实践中获得的验证。”李想表示。