新能源的竞争，本质上是电动供应链塑造能力的竞争。而规模要素，主导了当前竞争的格局。

作者丨黎野

编辑丨田草

出品丨汽车人全媒体

日前，据中汽协发布的1-9月数据，中国品牌乘用车市占率已经攀升到48.1%，上升4.7%；而9月单月刚好占到50%，上升趋势明显。

原因也很清楚，今年迄今新能源车的市占率达到23.5%，渗透率接近30%。

在市场整体销量增长4.4%的情况下，新能源车销量增长93.9%。此消彼长，后者新拓展的地盘里面，大部分是吃燃油车的份额，只有很少一部分来自于总体增量。

其中，中国品牌新能源渗透率47.9%，而合资车企新能源渗透率3.9%。各自的产品结构表明，中国品牌在新能源市场占据压倒性优势。

合资车企为什么在新能源市场居后，这显然与其进入新能源市场缓慢有关，进而与其资源调动和投入节奏有关。

自从2018年起，业内对这一问题，就不断有讨论。时至今日，对于合资车企而言，情况基本没有缓解，劣势反而扩大了。

这里面有没有一些深层次问题？某些舆论已经将矛头指向供应链，以及伴行的价值链传递，这已经快要触及到问题的本质，应该就差临门一脚。

供应链本身是核心资产

毋庸置疑的是，汽车供应链是所有行业中最复杂的之一，甚至比零部件更多、技术要求更高的商业飞机制造更复杂。原因在于：500+门类的工业部门在广泛参与汽车制造，而飞机制造相对而言是个小圈子。

而且，汽车领域竞争极其充分和激烈，是任何其它高技术产业所无法相比的。这就是为什么，汽车供应链诞生了大量的管理理论，一直处于工业技术的前沿。

没错，管理本身也是技术。汽车与其它工业相比，当前最大的优势在于精益生产和智能制造（密集技术设备投入显然和竞争烈度有关）。汽车制造的数字化和精益生产的全员化，导致采购、制造、工艺、安全、设计、设备、培训、人力、现场、环保，必须充分协调。

而采购本身，则需要采购部、物流部、生产部、设备部，对寻源、供应商管理、计划、物流、仓储、库存、第三方物流进行多头协调管理，跨部门、跨体系，协调难度之大，超越所有行业。有段子说，采购不是一个采购副总能搞定的。

就连甲骨文公司做的物流平台，样板客户也全都来自汽车行业，这不是偶然。

这就造成了供应链本身，已经沉积了大量的主机厂和大供应商资源。这是他们的核心资产之一。与此对照，主机厂的成品物流则有点粗放简单。

合资车企在供应链管理上的资产更为庞大、稳固。而电动产业对供应链的重塑力度非常大，有个“三分化”说法。

即全面转型电动化之后，有1/3供应商基本不动（线束、内外饰）；有1/3供应商无法转轨，必须被抛弃，其中包含主机厂持有股份和完全内置的部分，譬如燃油动力总成相关的资产；有1/3供应商是崭新的，必须纳入到供应链内（三电、智能化有关供应商），其中电池原材料价格大涨，远超主机厂控制范畴，导致后者必须生吞成本涨幅。

这是业内媒体很少意识到的问题。合资车企固有供应链资产，经历了一浪高过一浪的冲刷，存在剥落、减值甚至摧毁的后果。

相比而言，中国品牌在传统供应链上落后（不仅是管理技术、制造技术，还包括与知名供应商的关系），反而造成在电动化浪潮中损失较小，有利于形成新的价值链。

供应链价值转移

供应链的价值转移，也是新价值链的构造过程。

向电气化过渡的这几年，整个供应链面临了机会和挑战，正在永久性改变主机厂和供应商之间的关系。

大家都知道，电池供应商，包括关键部件，尽管投资在几个大陆扩散，但仍主要在亚洲。跨国品牌正在寻求多种商业模式来建立新价值链，这与他们已经掌握的动力总成供应链并行，因此增加了新成本。

如果内燃机市占率降到50%以下，就将导致崩塌效应，这一天被认为将发生在2030年之后。而在中国，这一天肯定来得更早。

制约电池复合增长率以两位数增长的要素，包含碱金属和铁系元素短缺，两者都处于主机厂控制范围之外。因为跨国车企的新能源产品规模较小，以至于投资矿山上游不划算。但“不作为”正在加剧供应链的控制能力落差。

疫情和政治分歧，造成全球供应链面临割裂风险，所有主机厂对此都非常痛苦，被迫以不断削减产能应对。而削减产能这样的动作，无疑恶化了与其它供应商的关系，形势不断要求供应链本地化。

所有合资车企和自主车企，都在大力建设本地供应链。但依赖特定地区和少数专业公司，仍然未能从根本上改变供应链的脆弱性。

垂直整合的程度

欧盟和美国，很清楚电池产业的弱势。沿着电池价值链的多个环节（原料供应、组件供应、电芯制造、BMS设计制造、PACK制造、电动车装配、回收再利用），弱势是全方位的。

欧盟和美国都采取了政策手段，平衡区域内电池生产规模小、供应链落后的局面。这些政策形形色色，但都可以归结为“原产地歧视”，主机厂则开始怀疑高度本地化的可行性。

违背价值流动规律强行本地化，最后就是一地鸡毛。富士康美国威斯康星州工厂的流产，充分说明这一点。

主机厂未对政策效果产生幻想。他们的做法，是在尽量多元化供应的同时，与特定供应商结成资本关系。特斯拉与松下，大众汽车与国轩高科、北伏，日产与AESC，都被认为能够强化电池供应的灵活性。

但更根本的战略举措，是电动供应链的垂直整合，《汽车人》已经多次讨论过（《未来10年汽车供应链变局》）。

电气化正在破坏主机厂对内燃机价值链的控制，而合资企业又并未建立起相应的替代。这不意味着电池供应有问题，而是价值归属的问题。特别是电池占据了整车价值的40%（内燃机也许只占15%），这一短板被放大了。

主机厂对电池供应商的控制，可以分为低控制、温和控制、强控制和完全控制。这其实也可以标志为垂直整合的程度。

新势力的资本实力最小，大多只能对电池供应商实施“低控制”，即通过商务合约约束；大部分跨国车企，都对电池供应商实施“温和控制”；少部分富有野心、动手较早的车企，对电池供应实施强控制（比如大众汽车）；而完全控制则要求自有供应链，或者拥有电池供应商控股权。

在这里，成本控制和供应稳定，都产生了分野。就算原材料价格暴涨，消化能力更强的，也属于供应链控制范围大的主机厂。

规模效应的产物

由于规模本身的因素，中国品牌主机厂和大供应商，这两年成为电池三级结构革新的主要活跃主体。而在2018年之前，这一角色还由跨国车企扮演。这也体现了价值链的转移。

结构革新的主要动力，源于市场对电池能量密度和安全性提升，有几乎刚性的速度要求。而电池电化学进步的停滞，迫使主机厂和电池供应商必须在结构上创新，应对市场需求。

当前供应链短缺，同样迫使主机厂“按订单生产”电动车，而非用压库手段盘剥经销商。

这导致两个结果：一是电动车交付等待时间变长，销售风险变大，同时也让更多掌握电动供应链的主机厂获利；二是经销商利润转好，更积极地追随相应主机厂。

两者都加剧了马太效应，强者通杀。这导致一开始就处于劣势的合资企业，更难追赶。产品设计和技术运用的先进，以及品牌认知，都未能扭转这一点。以前这些差异，都是合资企业赢得竞争的有效手段。

在电气化供应链当中，主机厂的命运越来越取决于它们与特定供应商的联盟，以及整体切入战略。

对既有资产如何处置的问题，关系到当前盈利，合资车企尚未拿定主意。与此同时，电动供应链仍在加速发展，新的价值范式加速形成。反过来，这又导致了跨国厂商的焦虑感。

新能源的竞争，本质上是电动供应链塑造能力的竞争。规模要素而非技术要素，主导了当前竞争的格局。

合资企业在传统供应链上的资产，妨碍了向新能源供应链迁移的战略决心。当初（2018年之前），只这一个差异，就决定了如今越来越两极分化的市场表现。

这一规律不是一成不变的，规模有减速增长、见顶的市场空间限制。到那时，技术升级又将成为主导因素。但如果现在跟不上节奏，落后一方很难支撑到主导因素切换的那一天。

附录：德、日、美系合资车企在华新能源产能不完全统计

大众中国已经在华部署了60万辆/年的新能源产能（不包含奥迪品牌），目前拥有一汽-大众佛山工厂（30万辆/年）、上汽大众安亭工厂（30万辆/年）。而大众江淮产能10万辆/年，正谋求扩张到30万辆/年，因此大众汽车2023年在华新能源产能将达90万辆/年。

奥迪一汽新能源产能规划15万辆/年，今年6月开工，预计2024年底投产。上汽奥迪则与上汽大众共享安亭工厂产能，已于2020年落地，销售则在2022年1月展开。

宝马产能升级项目，于今年6月在沈阳大东区竣工，该厂产能83万辆/年，燃油车和新能源车都在这里生产。理论上，这些产能可以100%转化为新能源产能。

奔驰也采取了改造升级的方式，将顺义北汽R&D基地改造为15万辆/年的新能源产能，未来有空间拓展为30万辆/年。

广汽丰田新能源项目一期，2021年夏天在广州南沙投产，产能20万辆/年。一汽丰田新能源产能则部署在天津滨海，一期产能也是20万辆/年。

广汽本田新能源项目位于广州黄埔区，规划产能12万辆/年，计划在2024年落地。东风本田新能源产能则位于武汉经开区，产能25.6万辆/年，同样计划2024投产。

东风日产新能源产能位于广州花都，边生产边改造，规划新能源产能为20万辆/年，全状态落地时间可能在2023年。

上汽通用将武汉经开区工厂部分改造为新能源产能，该厂总产能45万辆/年，新能源产能不详，明确的是通用汽车新能源产品都在此生产。理论上，所有产能都可以转为新能源。

福特提到2023年新能源全球产能60万辆，但未具体提及长安福特的新能源产能。目前长安福特拥有重庆、哈尔滨和杭州工厂共计产能160万辆。重庆三个工厂产能115万辆，其中有数目不详的部分产能属于新能源车。

由此可见，德系、日系、美系合资车企，在新能源项目上的积极程度依次递降。

它们的共同特点，都是尽量在现有产能的基础上改建，并尽量与燃油车生产线毗邻或者干脆共线，这样可以尽可能利用既有供应链。这些新能源扩张方式本身，也反映了供应链资产的迁移难度。